Diffusion of Innovations: как распространяются инновации и как на это влиять

Одни новшества становятся популярными и входят в нашу жизнь на долго, а другие – исчезают с рынка также быстро, как появились. Может быть, вы слышали про 9 из 10 стартапов, которые умирают в первые годы? Некоторые «исчезнувшие» инновации дают основу для развития целой отрасли в будущем, другие — просто забываются.

Сухая статистика – звучит как рулетка. Но давайте разберемся, успех – это случайность, или все же есть общие алгоритмы, позволяющие управлять популярностью новшеств и повысить шансы на успех своего продукта? Например, из данных CBInsights мы видим, что 42% неудач связаны с отсутствием спроса на продукт.

Другими словами, инновацию не понял или не принял рынок. 

Segway — яркий пример инновации, не принятой рынком. В 2001 году Segway вышел на рынок как альтернативное автомобилям средство передвижения по городу для массового потребителя. Звучит здорово, но углубимся в продуктовый маркетинг: что было бы актуально рынку и что по факту предложила компания? Думаю, потребителям было бы интересно сэкономить на автомобиле, приобретя более дешевое и мобильное средство передвижения с допустимым уровнем безопасности. Очевидно, заменить автомобиль в этом случае полностью не получится, и тогда средство должно быть портативным, чтобы его можно было сочетать с традиционными видами транспорта (например, взять в руки и сесть в метро). 

А теперь посмотрим, что предложил Segway:

• Стоимость от $5000 до $10000, которая на тот момент сопоставима с недорогим сегментом авто (возможно, подержанным, но все же позволяющим передвигаться всей семьей или выполнять более широкий круг задач);
• Отсутствие безопасности: с одной стороны скорость (10-20 км/час) слишком мала для автодорог (в опасности оказывался пользователь Segway), с другой стороны — устройство слишком громоздкое и скоростное для быстрой езды по тротуарам (в опасности уже пешеходы);
• Низкая возможность, при необходимости, сочетать Segway и другие виды транспорта на маршруте. Вес устройства составлял около 30 кг. Такой вес не каждому под силу поднять, не то, чтобы пересесть с ним в метро, к примеру.

При высоком интересе к технологии на старте продаж, Segway за 20 лет существования продал только порядка 140 000 единиц продукции. Компания прекратила существование в 2020 году. Технология была интересна узкой аудитории «гиков», что подтверждают 11 инвесторов, поддержавших продукт, но не соответствовала и не смогла адаптироваться под потребности массового рынка, на который ориентировались изобретатели. 

Немного погрузившись в факты, очевидно, что успех в распространение инновации – не рулетка, а некий алгоритм соответствия технологии ожиданиям целевой аудитории на каждом этапе масштабирования. Если посмотреть на кейс Segway из знаний о категориях потребителей теории Эверетт Роджерса, вероятнее всего, мы сделаем вывод о том, что Segway покорил сердца ранних пользователей, но не смогла выйти на массовый рынок.

Так или иначе, ключевая идея инновации, пережив ряд трансформаций, была адаптирована под потребности массового рынка, послужив основой разработки гироскутеров, позже – электросамокатов. Но уже другими людьми и компаниями. Вот почему бизнесу, создающему новшества, важно знать теорию диффузии инноваций, чтобы быть успешым.

Что же такое diffusion of innovations?

Эверетт Роджерс – американский социолог и теоретик коммуникации. За свою карьеру написал более 30 книг и 500 профильных статей, в т.ч. в 1962 г. издал книгу «Диффузия инноваций», где описал модель распространения и принятия новшеств обществом. 

Модель базируется на 4-х ключевых элементах, исследуемых в диффузии:

1. Инновация — идея, практическая деятельность или объект, который воспринимается как нечто новое отдельным лицом или другой единицей внедрения. Другими словами, под термином «инновация» Э. Роджерс рассматривает не только технологии, но и любые новые для индивида или общества товары, услуги, комплексные решения.
2. Коммуникационные каналы — средства, через которые сообщения передаются от одного лица другому. По Роджерсу каналы могут быть глобальными (интернет, тв и радио, газеты и пр. – все, что ориентированы на массового получателя информации) и локальными (межличностные каналы, предполагающие обмен информацией внутри социальных связей каждого человека).
3. Время — период принятия решения об инновации — это количество времени, необходимое для того, чтобы пройти процесс принятия решения об инновации.
4. Социальные системы — социальная система определяется как множество взаимосвязанных единиц, которые занимаются совместным решением проблем для достижения общей цели.  Важно понимать, что каждый член системы (человек) может относиться к разным системам в зависимости от типа инновации.

На основе 4-х ключевых элементов Э. Роджерс выделяет 5 типов потребителей, разделяя их по скорости принятия инновации. Модель автор изобразил в виде кривой, на которой отображена траектория развития инноваций. Интересно, что от вывода инновации на рынок до пика узнаваемости кривая растет теми же темпами, как и падает от пика до «смерти» инновации.

Материал по теме

Xiaomi: История стремительного взлета, инновации и глобальное влияние

Интересный факт: Э. Роджерс, долгие годы наблюдал за деятельностью фермеров в штате Айова. Тогда, в середине 20 века, сельскохозяйственный работы велись «по старинке», фермеры просто не интересовались инновациями, способными увеличить прибыльность деятельности и сократить трудозатраты. В начале своего пути Эверетт Роджерс защитил диссертацию по распространению инноваций в сельскохозяйственной отрасли, а позже перешел к исследованию диффузии в медицине и образовании. В результате своих исследований он заключил, что, несмотря на абсолютно разную специфику отраслей, распространение инноваций имеет общие закономерности, которые Роджерс описал в виде процесса. Позже Эверетт Роджерс подтвердил собственную модель, охватив еще больше отраслей и областей изучения и исследуя распространение новшеств в совершенно других культурах — в Таиланде и Индии.

На сегодняшний день модель диффузии инноваций Эверетта Роджерса применима для прогнозирования рынка и создания финансовых моделей, разработки разного рода стратегий (в т.ч. инвестиционных, маркетинговых и коммуникационных, продуктовых) практически в любой отрасли: IT, медицине, образовании, рекламе, моде, ритейле и т.д.

5 типов потребителей инновации по Э. Роджерсу

Рассмотрим подробнее последний элемент модели диффузии инноваций — «социальные системы». По сути, это типы потребителей, в совокупности образующие весь рынок продукта. Внутри социальной системы Роджерс выделил 5 типов потребителей, каждый из которых имеет свои особенности и поведенческие паттерны:

1. Новаторы — первые 2,5% пользователей

Это «гики» или энтузиасты, которые любят пробовать все новое и готовы ради этого опыта рисковать деньгами и временем, понимая, что продукт может оказаться совсем «сырым». Тестирование новшеств для них – уникальный опыт, которого нет у большинства.

Новаторы – очень лояльные пользователи, которые простят продукту многие недоработки и глюки взамен на возможность быть причастными к созданию продукта: дать обратную связь компаниям-разработчикам о багах и проблемах, рассказать, что можно улучшить или просто высказать мнение. Компаниям выгодно быть в коммуникации с новаторами не только чтобы заслужить их лояльность, этот тип пользователей может давать огромный пласт условно-бесплатной информации для улучшения продукта на основе пользовательских тестов и потребительских предпочтений, продемонстрировать неучтенные ранее сценарии использования продукта. Проработка этой информации важна для успеха на следующих стадиях.

Примеры: первые пользователи Segway в 2001 году, кто покупал и тестировал новинку несмотря на высокую стоимость, технические проблемы (в первых версиях были зафиксированы баги в балансировке при низкой степени зарядки устройства) и сложности использования в существовавшей на тот момент транспортной системе.
Также новаторами являлись первые покупатели iPhone в 2007 году и первые фермеры, протестировавшие посадки гибридной кукурузы в 1940-х годах.

2. Ранние последователи — около 13,5% пользователей

Это открытые к инновациям люди, которые взвешивают преимущества и риски перед покупкой. Для них обладание новшеством – элемент имиджа и возможность продемонстрировать свой социальный статус. 
Ранние последователи важны компании-разработчику, в качестве лидеров мнений. Именно основываясь на их отзывах и рекомендациях большинство примет или не примет новинку.

Примеры: люди, которые стоят в очередях за новыми моделями iPhone в первые дни продаж, готовые заплатить больше за возможность протестировать первым. Важным отличием от новаторов тут будет соотношение рисков и выгод: iPhone уже известный продукт, новая версия которого, вероятно, не будет совершенно сырой. Другие примеры: покупатели электромобилей Tesla в первые годы выпуска и первые покупатели гироскутеров.

3. Раннее большинство — около 34% пользователей

Прагматики, которые совершают покупку продукта, когда уже есть достаточное количество отзывов, накоплен условный социальный рейтинг продукта. Этот тип людей не любит рисковать, им важны проверенные товары с понятными преимуществами и выгодами.

Для компании именно с приходом раннего большинства начинается активный рост и масштабирование. А вместе с этим меняется и подход к коммуникации с покупателями: становится важно не мнение каждого, а опыт и лояльность большинства пользователей (т.к. часто просто невозможно учесть мнение каждого).

Примеры: Взрослые люди, которые только в 2010-2014 годах перешли на смартфоны с кнопочных телефонов (напомню, первый iPhone вышел в 2007 г в США и осенью 2008 году появился в продаже в РФ). Также к раннему большинству можно отнести людей, которые в последние годы стали пользователями электросамокатов.

4. Позднее большинство — ещё 34% пользователей

Консерваторы, для которых важны не возможности, а максимальное сокращение рисков. Такие люди покупают инновацию, когда уже накоплен большой социальный опыт (желательно у людей из окружения со сходим социальным статусом и образом жизни) и продукт стал неким стандартом качественного решения проблемы в конкретной области. 
Для компании-разработчика с приходом позднего большинства заканчивается активный рост, наступает уровень зрелости. Здесь важно закрепиться свои позиции на рынке и получить максимальную прибыльность с продукта, сделав его понятным и выгодным для потребителей.

Примеры: люди, которые перешли с кнопочных мобильных телефонов на смартфоны только в 2020-х годах. Или те, кто только недавно научился пользоваться мессенджерами (даже имея смартфон давно).

5. Отстающие — около 16% пользователей

Скептики, которые покупают продукт, когда других вариантов уже нет. У этого типа покупателей нет расчета на выгоду или сокращение рисков. 
Для компании-разработчика с приходом отстающих начинается заметный спад доли рынка. Для замедления этого спада важно понимать мотивы «отстающих». Они люди, которые не хотят разбираться в продукте, покупка — вынужденный шаг. Чтобы получить их лояльность, можно сделать, например, упрошенную версию продута.

Примеры: люди, которые до сих пор звонят по городскому домашнему телефону. Или фермер, который до сих порт косит травы ручной косой.

Важно помнить, что один и тот же человек в отношении разных категорий продуктов может проявлять паттерны поведения, характерные разным типам потребителей инноваций. Например, фермер, активно тестирующий новинки с/х культур и агротехнологии, может совершенно не интересоваться новинками смартфонов и прочих гаджетов, пользоваться кнопочным телефоном. Или молодая женщина, которая в числе первых покупает новые модели iphone, может не интересоваться новинками кухонной техники, при этом регулярно используя для приготовления блинчиков ручной миксер или даже венчик.

Интересные факты о вас: подумайте, в каких жизненных сферах вы новатор или ранний последователь? В каких сферах вы отнесли бы себя к раннему большинству? А в каких – к позднему большинству? Может быть где-то вы проявляете паттерны отстающего типа?

Материал по теме

Легенда вкуса: история успеха Coca-Cola и секреты всемирного триумфа

Ключевые факторы, влияющие на скорость распространения инноваций

Замечали ли вы, что одни инновации распространяются быстро, а другие – очень медленно? И что на это влияет, только ли коммуникация компании-разработчика с пользователями важна?

Эверетт Роджерс в своей модели «diffusion of innovations» обращает внимание на то, как инновация воспринимается людьми, и выделяет ключевые характеристики новшества, влияющие на скорость распространения инновации.

Интересный факт: Эверетт Роджерс в своей книге приводит пример борьбы с эпидемией кишечных инфекций в деревнях Перу через внедрение инновационного, для тех времен и местности, решения — кипячения воды (в комплексе с рядом других мероприятий, таких как установка туалетов и сжигание мусора). Несколько семей приняли идею и начали кипятить воду. Однако большинством инициатива не была принята даже после многочисленных лекций и привлечения местного врача. 



Причина проста – жители не понимали, кто такие микробы, почему они не тонут в воде и как микробы, которых даже не видно, могут вредить здоровью. 
Семьи, которые поддержали идею кипячения воды, не смогли в достаточной мере способствовать ее популяризации, т.к. не были «лидерами мнений» (скорее были «аутсайдерами», для большинства жителей не было авторитетным). Из этой ситуации Роджерс делает вывод о том, что внедрение инноваций – социальный процесс, в рамках которого важны сходства характеристик инновации и культурных особенностей целевой аудитории, а также поддержка лидеров мнений.



Рассмотрим детальнее каждый из ключевых факторов, влияющих на распространение инновации по Э. Роджерсу:

• Относительное преимущество инновации – это условное, для каждого сегмента потребителей, соотношение преимуществ и рисков при приобретении инновации. Относительным преимуществом может быть как финансовая или ресурсная выгода (например, существенная экономия времени), так и социальный престиж, который появляется у человека, владеющего инновацией. Важно, воспринимает ли целевая аудитория инновацию как лучшее решение среди существующих, в его пространстве выбора, альтернатив.
• Совместимость – соответствие имеющимся у целевой аудитории убеждениям, нормам, привычкам, ценностям и задачам. Другими словами, вписывается ли инновация в текучий образ жизни потенциальных потребителей. Если, например, для принятия инновации необходимо менять ценностные убеждения – внедрение инновации, скорее всего, будет длительным. 

Сложность восприятия – условная степень понимания сути инновации или процесса использования. Чем сложнее понять концепцию инновации (зачем она нужна) или сложнее использовать новшество, тем дольше будет происходить ее распространение.
• Пробуемость (апробирование) – возможность провести тест инновации (на небольшом участке или небольшими ресурсами) и оценить результат. Через тест покупатели могут оценить преимущества предлагаемого решения, сократив потенциальные риск. Чем выше возможности апробирования, тем вероятнее быстрое распространение инновации.
• Наблюдаемость – возможность увидеть результаты инновации. Чем выше наблюдаемость, тем вероятнее, что ее заметят другие люди и заинтересуются отзывами. Большая часть целевой аудитории обычно воспринимает инновацию через социальные доказательства и опыт других. Чем выше наблюдаемость, тем вероятнее быстрое распространение инновации.

Кейс стади: почему Zoom «выстрелил», а Google Glass – нет?

Давайте посмотрим, как эти компании определили свою ЦА и как позиционировали свой продукт.

Google Glass — изначально продукт был ориентирован на массового пользователя и позиционировался как инновация, способная улучшить качество повседневной жизни за счет интеграции в нее технологий дополненной реальности. Яркие масс-маркет кампании поддерживали эту стратегию. Например, во время презентации Google Glass скайдайверы выпрыгнули из самолета в очках, когда зрители наблюдали за прыжком прямо из зала. Тестирование первых версий новинок тоже не было случайным, его доверили селебрити и журналистам, отобрав претендентов через конкурс.

Но каково было УТП в позиционировании? Как именно массовый потребитель улучшит свою жизнь через новинку? Четкого ответа в рекламных материалах я не нашла. Вероятно, не нашли и сами потребители. Более того, среди частых комментариев и мнений о Google Glass встречались опасения о нарушении конфиденциальности (через скрытую видеосъемку) и жалобы на неудобство гаджета.

Позже компания поняла свою ошибку и провела репозиционирование, создав версию Google Glass для бизнеса, для которой продемонстрировала конкретные кейсы применения гаджета через партнерские проекты с крупнейшими корпорациями. Инженеры, врачи и складские рабочие использовали очки дополненной реальности для ускорения работы. Например, заполнение данных мед. карты пациента врачом c Google Glass ускорилось и занимало около 10% времени приема вместо стандартных 30%, когда карта заполнялась без очков. И все же неудобство использования, стоимость единицы товара и общественные опасения по поводу конфиденциальности негативно сказались на процессе принятия инновации даже в бизнесе. Кейсы, решаемы Google Glass не были уникальными, товары-заменители способны решать те же задачи за меньшую стоимость и с большим удобством для пользователя.

ZООM – изначально продукт был ориентирован на массового корпоративного пользователя и позиционировался как простое решение («Просто кликни по ссылке — конференция загрузится! Никакой обязательной регистрации пользователя и поиска контактов»). Zoom учел многие проблемные зоны конкурентов и дополнил свое позиционирование такими фитчами, как оптимизация видео при низкой скорости интернета и бесплатный доступом для небольших команд. В 2020 году, в пандемию, Zoom «встроился» в изменения, предложив бесплатный доступ к видеоконференциям школам и университетам в качестве мер поддержки (позже был создан тариф для учебных заведений). Команда разработчика постоянно анализирует обратную связь и предложения пользователей. Именно так, например, появилась возможность увидеть всех участников конференции в одном окне.



Как использовать теорию диффузии инноваций в бизнес-практике?

Знание принципов диффузии важно, в первую очередь, фаундерам стартапов и лидерам коммерческой функции в любой компании (включая продуктовый департамент, маркетинг, продажи, сопровождение и сервис). Алгоритмы распространения инновации важно учитывать при разработке Go-to-market, Growth и классических коммерческих стратегий. А при создании тактик и локальных рекламных кампаний продуктовым маркетологам и лидерам acquisition важно не только уметь определить, на каком этапе кривой диффузии инноваций находится продукт и его ЦА, но и глубоко понимать паттерны восприятия информации и процесс принятия решений текущей аудиторией.

Целевая аудитория — «точка старта» в стратегии

Если у вашего продукта нет прямых конкурентов или их доля от потенциального рынка слишком мала, при этом вы разрабатываете свою стратегию впервые (go-to-market) – вероятно, ваша ЦА — новаторы. Но если ваш продукт уже длительное время представлен на рынке или ваши прямые конкуренты сформировали рынок под аналогичный продукт, то определить ЦА на кривой Роджерса можно, например, через исследования текущих пользователей (через опрос или кастдевов), для надежности наложив полученные данные на информацию о рынке.

Вот несколько вопросов пользователям, которые могут помочь определить ЦА:

• Почему вы купили наш продукт?
• Как вы принимали решение о покупке? Что было важно?
• Какие возможности для вас открывает покупка? (напр., хотел попробовать первым / слышал от знакомых что хороший продукт, новый способ выполнить задачу эффективнее / купил, потому что уже у всех есть, придется тоже пользоваться и т.д.)
• Думали ли вы о рисках при покупке? Если да, что какие это риски? (напр., продукт окажется не рабочим / продукт точно рабочий, но через пару месяцев цена упадет /продукт слишком сложный и т.д.)

Вопросы для внутренней проработки:

• У продукта есть прямые конкуренты или только косвенные?
• Если есть прямые конкуренты, сколько их? Какова степень распространённости аналогичного товара?
• Кто текущие покупатели у конкурентов (можно задать вопросы клиентам конкурентов)? Что им важно в продукте? Какую свою потребность они закрывают через продукт?

Полученную информацию наложите на описание типов аудитории на кривой диффузии инноваций. Важный момент: диффузия показывает распространение инновации на рынке в целом, если схожие продукты одновременно выпускают несколько компаний, важно определить отношение всего рынка к инновации, а не конкретно к вашему продукту. Другими словами, если вы выводите свой продукт на рынок впервые, но аналогичные инновации уже продаются конкурентами – есть вероятность что этап работы с новаторами пройден без участия вашего продукта.

Материал по теме

TikTok: от скромного старта до глобального феномена — как приложение покорило мир

Особенности коммуникации в маркетинге инноваций

Когда команда определила, с каким типом аудитории на кривой Э. Роджерска предстоит работа, следующим шагом важно задуматься о разработке позиционирования и стратегии коммуникации.

Давайте сформируем общие принципы коммуникационной стратегии под каждый тип аудитории на кривой диффузии инноваций:

Первый «выход в свет». Важные нюансы Go-to-market (GTM) стратегии

Создавая стратегию выхода инновации на рынок (Go-to-market), не стоит сразу продумывать все этапы жизненного цикла продукта и коммуникацию с каждым типом ЦА по кривой диффузии. Вполне достаточно сконцентрироваться на новаторах и ранних последователях. Грамотно выстроенная коммуникация с этими группами ЦА, по Роджерсу, дает достаточный социальный импульс для выхода на масштабирование. А ошибки на этих стадиях стоят значительно дороже, чем на последующих. Без лояльности новаторов и ранних последователей даже очень перспективный продукт может «умереть».

Какие ключевые факторы важно участь при разработке GTM-стратегии?

1. При разработке GTM-стратегии инновационного продукта, учитывайте факторы, снижающие барьеры входа. Для этого продумайте ответы на следующие вопросы:

• Как инновация вписывается в социокультурные ценности и убеждения ЦА?
• Какие значимые преимущества несет с собой инновация в отношении ценностей потенциальных потребителей?
• Понятен ли продукт ЦА или необходимо создать ассоциативный ряд от привычных методов решения потребности к инновации, продемонстрировать кейсы применения?
• Как ЦА может попробовать продукт до покупки? Возможны ли демо/триалы/сэмплинг-стратегии?
• Как широкая публика узнает об опыте первых покупателей и амбассадоров? Стоит ли создать имиджевый спецпроект или открытое комьюнити в соц. сетях для демонстрации опыта?

2. Предусмотрите возможность раннего доступа (до официального релиза или презентации) к тестированию продукта для техно-гиков (лидеров мнений, которые любят тестировать продукты и понимают, что такое MVP). Этот этап поможет закрыть сразу несколько задач: условно бесплатные продуктовые тестирования (цель – собрать пользовательские сценарии и отзывы, исправить баги), инфоповод для обзоров и отзывов, организация закрытого комьюнити вокруг продукта. Чтобы сократить риски негатива, важно тщательно выстроить отбор и наладить коммуникацию с участниками, продемонстрировать важность их причастности к созданию продукта.

3. После официального релиза — проработайте процессы не только рекламы и продаж, но и сбора обратной связи, общения с новаторами и ранними последователями. Расширение имеющегося комьюнити пользователей или создание нового – открытого — может стать win-win решением для каждой стороны: компания получает информацию о потребительских предпочтениях и лояльных амбассадоров, пользователи – причастность к созданию продукта и уникальный опыт. 
Активное сотрудничество с лидерами мнений поможет расширить представление об ожиданиях ЦА и пользовательских сценариях, создать открытые кейсы использования инновации и получить дополнительные триггеры доверия ЦА.

Материал по теме

Max — российский супермессенджер нового поколения: конкурент Telegram и WeChat или цифровая витрина от VK?

А что, если инновация локальная? Например, вы внедряете внутрикорпоративное решение или планируете трансформацию бизнеса?

Главный «враг» любых изменений — сопротивление. При разработке внутрикорпоративного новшества и создании его позиционирования так же, как и при выводе инновации на внешний рынок, важно все алгоритмы диффузии, но уже в условно-закрытой системе (компании). Например, новаторов и ранних последователей важно найти среди сотрудников, сделав из «агентами» изменений. Давайте посмотрим, как это может выглядеть на практике и какие каналы коммуникации в данном случае будут актуальны.

Не боритесь с сопротивлением, вовлекайте в изменения!

Расскажите, почему изменения необходимы. Важно не просто сказать «мы хотим улучшить вот это», а вовлечь сотрудников в принятие решения. Например, верхнеуровнево раскрыть несколько путей развития компании (без инновации / с инновацией), подчеркнув, что путь без изменений – не «стабильность», а неадаптивное развитие, ведь невозможно сохранять стабильность на меняющемся рынке, не меняясь вслед за ним. Стоит обозначить, как каждый из путей развития отразятся на условиях работы и процессах сотрудников. В презентации изменений обязательно подчеркивайте возможности, которые откроются с внедрением инновации.

Такие встречи лучше проводить поэтапно на разных уровнях. Например, если новшество касается всех – сначала рассказать в общих чертах широкому кругу, а позже провести локальные встречи отделов и команд для детального обсуждения.

Не бойтесь возражений – лидируйте их!


На общих встречах вы дали контекст, на локальных – уточнили контекст и получили обратную связь. Теперь у сотрудников сформировалось какое-то отношение к ситуации. Выделите активных сотрудников. Хорошо, если это будут неформальные лидеры мнений. Обсудите, какие страхи есть у ребят, какие они сами видят варианты работы с рисками. Вероятно, часть страхов удастся проработать совместно, другие – просто зафиксировать для проработки на пилотном этапе. Для дальнейшей работы важно среди актива и неформальных лидеров определить сотрудников, готовых лидировать пилоты. Они станут «агентами изменений».

Хватит рассказывать, действуйте!

Важно, чтобы собранные вами «агенты изменений» представляли разные сегменты сотрудников: по уровню должности, формату коммуникации, профессиям и восприятию изменений. Их задача – лидировать небольшие пилотные проекты с инновацией, прорабатывать процессы и предоставлять обратную связь не только руководителю, но и публично на уровне внутрикорпоративном уровне. Важный момент: сомневающиеся сотрудники хороши для таких задач, т.к. будут досконально изучать риски, но сомнения должны быть конструктивными и результативными («если не так, то как?»). Сабботаж и манипуляции – деструктивны и тормозят действия.

Пилоты условно можно разделить на 2 категории:

1. «To do» — можно запускать сразу (например, есть возможность выделить пилотную-группу или часть процессов);
2. «To think» — необходима всесторонняя проработка решения. Это могут быть, например, инновации, связанные с изменением корпоративных ценностей или базовых алгоритмов KPI для всей компании. Инструменты могут быть как закрытыми (напр., агенты изменений проводят анонимные опросы или закрытые фокус-группы) так и открытыми (напр., спецпроект на корпоративном портале).

Сделали – расскажите!

Как только план пилотных проектов будет готов – презентуйте его сотрудникам. Представьте лидеров рабочих групп («агентов изменений») и открытые возможности для всех: где узнать о ходе теста, задать вопросы или как «принести» свою идею. В качестве каналов информирования можно использовать корп. портал, регулярные корпоративные рассылки, внутренние каналы в мессенджерах или открытые демо от лидеров изменений. А финальные результаты лучше представить на презентации, подкрепив короткими пост-релизами.

Учесть пожелания всех и сразу – невозможно. Сила в последовательности

Аналогично распространению инноваций на внешнем рынке, изменения внутри компании просто не могут быть приняты сразу всеми, сотрудников условно можно разделить на те же типы потребителей инновации, что и покупателей. На старте важно заручиться поддержкой новаторов и ранних последователей, сформировав из них лидеров проектных групп («агентов изменений») и поэтапно доносить большинству суть и выгоды инновации, расширяя каналы коммуникации и вовлекая все больше сотрудников.

Важный нюанс: не всегда на первых этапах у «массового сотрудника» есть возможность игнорировать внутрикорпоративные инновации и это формирует сопротивление. Через пилотные проекты и «агентов изменений» можно снизить сопротивление, но не исключить совсем. Это нормально.

Как превратить ранних последователей в большинство: один успех и одна неудача



Успех Netflix

В 1997 году, когда выбранные заранее фильмы можно было посмотреть дома только на диске или видеокассете, два предпринимателя из США, будущие основатели Netflix — Рид Хастингс и Марк Рэндольф, увидели потенциал на пересечении 2-х формирующихся рынков: видеопроката и e-com. На тот момент видеопрокат, как услуга для массового пользователя в США, была понятна и популярна, представляя из себя оффлайн точки аренды видеокассет. Лидер рынка видеопроката того времени, компания Blockbuster, существовавшая с 1985 года уже была многомиллиардным бизнесом, представленным в нескольких странах.

Таким образом Netflix подхватил уже сформированный компанией Blockbuster рынок видеопроката. Инновационной же была бизнес-модель, объединившая сразу несколько трендов: возможность заказать фильм онлайн и получить по почте, ставка на новый для рынка формат DVD-дисков вместо кассет (изначально это просто было выгоднее по стоимость посылки) и отказ от штрафов за нарушение сроков аренды фильма. При этом цены на аренду дисков у Netflix были ниже, чем у Blockbuster.

Стратегически, успех бизнес-модели, на мой взгляд, определялся тем, как быстро распространились инновации глобального рынка (DVD/позже быстрый интернет и формат e-com). Можно предположить, что провал даже одного из основных компонентов бизнес-модели привел бы Netflix к совершенно другим результатам. Но ставки были сделаны верно, Netflix развивался вместе с глобальным рынком интернет-торговли. Новаторы и ранние последователи оценили удобство онлайн-аренды. Что дальше? Как получить лояльность большинства? Netflix снова делает ставку на тренды массового рынка: меняет модель монетизации (из оплаты аренды дисков на пакет подписки) и заключает масштабные партнерства с производителями DVD-проигрывателей (при покупке проигрывателя клиент получал в подарок возможность проката ограниченного кол-ва дисков). Так компания перешла из разряда «инновационной услуги» к масс-маркет.

Материал по теме

Crocs: путь к успеху обувного монополиста

Свою ставку на глобальные тренды, формирующие массовый рынок, Netflix сохранила и в последующей деятельности: с «устареванием» DVD, компания обратила внимание на концепцию потоковой передачи данных (фильмы онлайн) и разработку рекомендательной системы, а также эксклюзивное право трансляции и собственный продакшен (слышали про «второй золотой век сериалов»?). Безусловно, внешние факторы рынка, как например, ограничения, связанные с самоизоляцией в 2020 году, также послужили дополнительным стимулом к росту популярности сервиса.

Успех в масс-маркет сегментах (ранее и позднее большинство), на мой взгляд, связан, в первую очередь, со скоростью реакции на инновации глобального рынка. Корректная оценка трендов глобального рынка со стороны команды Netflix и грамотная адаптация этих трендов в отраслевые решения — важный опережающий фактор успеха компании.

Неудача Clubhouse

В начала 2020 года появилась новая социальная сеть, особенностью которой было живое голосовое общение пользователей в виртуальных «комнатах», создаваемых пользователями. Комнаты были временными, а диалог не сохранялся и не записывался. Можно было легко перейти из одной комнаты в другую или создать свою. Формат общения – от профессиональной конференции до дружеской беседы. Непривычная для соц. сетей фитча создавала эффект «эксклюзивности» — в Clubhouse можно было присоединиться только по приглашению уже зарегистрированного пользователя.

Несмотря на общерыночный высокий темп роста онлайн-сервисов в 2020 году, связанный с пандемией, Clubhouse рос медленно (к декабрю 2020 года было зарегистрировано около 600К пользователей). Только после появления в соц. сети Илона Маска и других известных людей, интерес к Clubhouse заметно вырос и к началу февраля 2021 года уже было зарегистрировано несколько миллионов пользователей.

Зная, как распространяются инновации, можно предположить, что в течение 2020 года соц. сеть активно тестировали новаторы, с появлением лидеров мнений (Илона Маска и др. известных личностей) кривая принятия инноваций сместилась в сторону ранних последователей. Эти этапы диффузии инновация прошла успешно за счет:

• Эксклюзивности (регистрация по приложению);
• Формат в тренде рынка (голосовой контент, на тот момент, был очень востребован, тк позволял участвовать в диалоге или слушать спикера и одновременно заниматься другими делами);
• Уникальность контента (общение не сохранялось);
• Интереса лидеров мнений из разных стран и отраслей, за которыми и пришел всплеск пользовательских регистраций.

После успешного «старта» среди новаторов и ранних последователей, кривая принятия инноваций неуклонно смещается в сторону раннего большинства. На этом этапе Clubhouse услышал запросы пользователей и вывел ряд фитч, среди которых:

• Монетизация (в виде дотанов авторам контента в добровольном порядке, сам сервис брал только комиссия за перевод);
• Возможность присоединиться без приглашения (соц. сеть стала открытой);
• Запуск неофициальной версии для Android.

И это не сработало. Давайте разберем некоторые причины:

• Алгоритм монетизации был не понятен пользователям (не прогнозируем), а организовать контентную воронку из Clubhouse в другие каналы коммуникации было непросто. Инвестиция времени авторов на общение в Clubhouse оказались нерентабельной;
• С отключением регистрации только по приглашению пропала эксклюзивность доступа. К тому же, с масштабированием общение превратилось в «информационный шум» без какой-либо возможности определить, где действительно качественный контент (в других соц. сетях вопрос решается через лайки). К тому же, из-за отсутствия модерации со стороны приложения, общение могло становиться неэтичным или даже хамским.

Все эти и ряд других факторов, таких как внедрение голосового контента другими соц сетями, свелись к отсутствию понятного позиционирования «кому и зачем нужен Clubhouse». Потеряв нишу эксклюзивной соц. сети в момент роста популярности, Clubhouse не смог адаптироваться к ожиданиям большинства и оказался не интересен. 

Получается, что только «влиться» в глобальный тренд недостаточно, важно быть в коммуникации со своей аудиторией и постоянно адаптировать продукт к новым пользовательским кейсам. Работа с изменениями, тестами и адаптивностью внутри каждого этапа диффузии инноваций должна быть регулярной.

Материал по теме

Джек Ма: терпение, вера в невозможное и путь от отказов до Alibaba

Diffusion of innovations: ключевые ошибки

Можно выделить 2 категории повторяющихся ошибок на ранних стадиях внедрения инноваций. Ошибка первая — попытка «перепрыгнуть» через новаторов и лидеров мнений, ориентация сразу на большинство. Позиция фаундеров понятна, создавая масс-маркет продукт хочется сразу предложить его массовому потребителю. Ошибка вторая – недооценка барьеров. Сложно взглянуть на свой продукт или детище команды беспристрастно. Раздерем подробнее, в чем суть ошибок.

Ошибка первая: ориентация сразу на «массу» — провал

Массовый потребитель — консервативен, в отличии от открытых прогрессивных новаторов и ранних последователей. Вернитесь к описанию типов потребителей инноваций – большинство нуждается в проверенных решениях с понятными выгодами, минимальными финансовыми или временными рисками из-за недоработок). Можно ли сразу создать идеальную инновацию? Скорее, нет. Инновации необходимо пройти путь «созревания» через тесты, работу с обратной связью потребителей и адаптацию пользовательских сценариев. И лучшие помощники на этапе «взросления» инновации – новаторы. Эту идею уже позже, в 1991 году раскрыл Джефри Мур в своей книге «Преодоление пропасти», объяснив принципиальные отличия в паттернах поведения ранних пользователей и большинства.

Итак, инновацию «взрастили», можно в массы? Но как донести до типичного консервативного пользователя, что «проверка пройдена»? Без демонстрации преимуществ продукта теми, кому доверяет большинство, к сожалению, не обойтись. Лидеры мнений отлично справляются с этой ролью, реализуя фактор «наблюдаемости» при распространении инновации, и попутно помогая команде «отшлифовать» продукт. Обычно, именно лидеры мнений становятся «катализаторами» активного роста клиентской базы через достижение «критической массы». Этот термин в социологии означает достаточное кол-во лояльных пользователей инновации, после которых дальнейшее ее распространение становится самоподдерживающимся. В бизнес-сообществе про такое явление говорят: «продукт продает себя сам». Без лидеров мнений достичь «критической массы» — сложно: чаще всего потому, что процесс будет слишком долгим или идею перехватят конкуренты.

Ошибка вторая: недооценка барьеров

Недооценка сложностей и рисков, связанных с возможность быстро и безопасно протестировать инновацию – барьер, который команда может долго не осознавать. Вернемся к факторам, влияющим на скорость распространения инновации. Такие барьеры, как высокая стоимость приобретения инновации или непонятный интерфейс (отсутствие нативности) – говорят нам о низкой возможности апробирования и неочевидном относительном преимуществе инновации. Но как команде понять в чем проблема, особенно если реальных пользователей пока слишком мало? Я предлагаю оцифровать воронки привлечения. Проблемные этапы всегда видно на цифрах. А углубиться в причины, какой конкретно барьер снижает конверсию этапа, можно через такие инструменты, как изучение данных web-аналитики, кастдевы, количественные и качественные опросы.

Внедрение инновации – процесс, требующих постоянной переоценки решений и гибкости. Кейсы Netflix и Clubhouse – отлично демонстрируют важность перманентных изменений продукта, как неотъемлемой части успешного пути.

Diffusion of innovations и другие концепции

Теория диффузии инновации Эверетта Роджерса, впервые опубликованная в 1962 году, заложила основы для понимания общих процессов распространения инноваций в обществе. Позже, эти знания стали основой для разработки других связанных концепций. Я расскажу по 3 наиболее важных, на мой взгляд, концепции: Product Lifecycle (жизненный цикл продукта), Crossing the Chasm (преодоление пропасти, Д. Мур), и Hype Cycle от Gartner (кривая Гартнера). На мой взгляд, в совокупности с теорией Э. Роджерса, эти концепции помогают сформировать комплексное представление о распространении инноваций, как со стороны бизнеса, как и общества.

Product Lifecycle

Концепция жизненного цикла продукта была представлена Теодором Левитом в 1965 году. Ключевая мысль концепции – любой продукт (товар, услуга) имеют ограниченный срок жизни на рынке, в процессе которого проходит ряд идентичных этапов. В конце жизненного цикла продукт становится неактуален рынку или вытесняется новым, инновационным аналогом. Тут важно разделять жизненный цикл товара и категории товаров. Например, жизненный цикл конкретной модели смартфона будет короче, чем жизненный цикл всей категории смартфонов (в современном мире он может быть очень длинным). Другой пример – вся категория таксофонов и домашних телефонов – уже длительное время находятся на спаде. Таксофоны в крупных городах, вероятно, близки к исчезновению.

Рассмотрим этапы жизненного цикла продукта:

• Внедрение – этап вывода продукта на рынок, когда компания инвестирует ресурсы в создание спроса. Прибыль на этом этапе продукт приносит очень редко, чаще это инвестиционный этап;
• Рост – на этом этапе продукт становится узнаваемым и востребованным у массового потребителя. Ключевая задача компании – рост доли рынка, расширение охватов для масштабирования. Рентабельность продаж растет, в большинстве случаев, за счет кол-ва проданных единиц продукта;
• Зрелость – это пик популярности продукта, с которого начинается стагнация и последующее постепенное снижение продаж. Рост доли рынка затруднен. Рентабельность продаж еще высокая. Ключевая задача компании – оптимизация затрат, получение максимальной прибыли за счет постоянных клиентов и виральности продукта (особенно актуальны программы лояльности и реферальные программы);
• Спад – здесь заметно падает доля рынка и кол-во продаж. Продукт становится непопулярен из-за изменения предпочтений пользователей, устаревания или появления инновационных конкурентов. Частно, тенденцию спада не удается остановить или замедлить. Ключевая задача компании – оптимизация производства при сохранении прибыльности. Может быть актуально решение о прекращении продаж или трансформации продукта.

Как видно из описания, кривая жизненного цикла продукта схожа с кривой диффузии инноваций, отражая другую сторону процесса – продажи продукта.

Обратите внимание: существуют и альтернативные версии кривых жизненного цикла продукта, отличающиеся этапностью от классической, например: «бум», «сезонность», «увлечение», «возобновление», «провал» и др. Появление альтернативных версий связано с тем, что внешние факторы реального рынка в современном мире непрогнозируемы.



Crossing the Chasm (Д. Мур)

Эту концепцию представил Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок» в 1991 году. Д. Мур, по сути, уточнил модель диффузии инноваций Эверетта Роджерса, объяснив «пропастью» сложность распространения инновации между ранними пользователями (новаторами и ранними последователями) и ранним большинством (массовым рынком), и ввел собственные названия типов пользователей Роджерса:

• Новаторы = технологические энтузиасты;
• Ранние последователи = визионеры;
• Раннее большинство = прагматики;
• Позднее большинство = консерваторы;
• Отстающие = скептики.

Ключевая идея концепции — различии мотивов к покупке у ранних пользователей и большинства (массового рынка), между которыми важно выстраивать «переходный этап». Если ранние пользователи стремятся приобрести эксклюзивный опыт, то массовый пользователь приобретает выгоду. «Пропасть» сама собой не исчезает с течением времени, для ее преодоления нужны конкретные действия.

Алгоритм «преодоления пропасти Д. Мура» может быть, например, таким:

1. Проведите исследования потребностей и возможностей массовой ЦА в отношении продукта или всей категории: что важно для аудитории, а что не обязательно, на какие свойства продукта в первую очередь обращают внимание, каким продуктом сейчас закрывают задачу (решаемую вашей инновацией), какие продуктовые возможности станут тригером для покупателей к замене инновацией текущего способа решения задачи (и на каких условиях) и т.д.;
2. На основе исследования определите целевые сегменты массовой аудитории и свойственные каждому сегменту потребительские паттерны;
3. Создайте план доработок продукта и оптимизации фитч под выявленные в исследовании приоритеты ЦА (и сегментов). Упростите функционал, где возможно, чтобы продукт стал интуитивно-понятным. Помните кейс Clubhouse? Одна из причин провала продукта на массовом рынке – с ростом числа пользователей продукт стал сложен для восприятия, большой объем голосового превратился в «информационный шум»;
4. Проработайте ценовую политику для массового пользователя (и конкретные сегменты внутри ЦА). Помните кейс Netflix? На этом этапе компания запустила подписку вместо арендной платы;
5. Разработайте коммуникационную стратегию для массового рынка. Она может включать несколько стримов: брендовая коммуникация, продуктовая коммуникация, узкопрофильные кампании под разные сегменты ЦА. На этом этапе упор продуктовой коммуникации хорошо сделать на отзывах, кейсах реальных потребителей и масштабных партнерствах с неконкурирующими брендами (как рекламных, так создании продуктовых бандлов);
6. Постоянно будьте в коммуникации с рынком: запрашивайте и принимайте обратную связь, много тестируйте и постоянно совершенствуйте продукт.

Hype Cycle от Gartner (Кривая Гартнера / Циклы Хайпа)

Еще одна концепция, описывающая этапы развития инновационной технологии. Ее представила в 1995 году аналитик компании Gartner – Джекки Фенн. До сегодняшнего дня в Gartner эта концепция используется для представления циклов развития технологии и снижения рисков, связанных с инвестициями в инновации на пиковых стадиях («пик ожиданий» и «пропасть разочарования»). 

Кривая Гартнера как будто раскрывает диффузию инновации под другим углом, от ожиданий массового пользователя в отношении технологии.

Рассмотрим ключевые фазы:

1. Триггер инновации – появление потенциального технологического прорыва и первых концепций. Массового внедрения еще нет, но аудитория в предвкушении. Жизнеспособность и коммерческий потенциал технологии здесь еще не доказаны;
2. Пик завышенных ожиданий – появляется общественный ажиотаж вокруг технологии, активно подкрепленный СМИ и инвесторами. Всеобщие ожидания от технологии, зачастую, сильно выше ее реальных возможностей. Начинается отстройка реальных кейсов от ожиданий аудитории;
3. Спад разочарования – популярность технологии падает из-за несоответствия реальных возможностей завышенным ожиданиям аудитории. На этой фазе возможен «крах технологии» или постепенный выход на следующую фазу цикла через улучшение технологии под ожидания аудитории;
4. Наклон просвещения – технология постепенно дорабатывается, появляются следующие версии продукта. Преимущества и реальные кейсы использования становятся все более понятными массовой аудитории. Интерес к технологии снова возрастает, но уже умеренный и обоснованный реальными возможностями;
5. Плато продуктивности – преимущества технологии становятся понятными, признаются аудиторией. Начинается активное массовое внедрение. Технология и отношение рынка к ней стабильны. Критерии оценки конкурентоспособности сформированы.

Понимание этапов Кривой Гартнера важно компании-разработчику для корректной оценки обратной связи рынка и грамотной инвестиции ресурсов в разработку и маркетинг на каждой фазе цикла. Для рынка знание концепции дает представление об оптимальном этапе приобретения и внедрения (использования) технологии.

Материал по теме

Nike: история легенды и стратегия успеха – Как компания завоевала мир спорта и моды

Чек-лист: 5 шагов, как применить теорию Э. Роджерса на практике

Шаг 1. Опишите кейсы применения / задачи инновации

Ориентируйтесь на следующие вопросы:

• Какую проблему решает инновация? В чем ценность инновации для клиентов?
• Какие возможности, в сравнении с текущим способом решения проблемы, предлагает инновация?
• С какими рисками или сложностями в применении инновации могут столкнуться пользователи?

Шаг 2. Определите свой тип ЦА на кривой диффузии инноваций

Ориентируйтесь на следующие вопросы:

• Кто ваша целевая аудитория? Что важно для этих людей? Какие ожидания от продукта у вашей аудитории?
• Какие факторы при выборе продукта первостепенные для ЦА? А какие второстепенны или не важны?
• Какие глубинные потребности у вашей целевой аудитории?

Шаг 3. Создайте Gо-to-market стратегию под ранних пользователей

Ориентируйтесь на следующие вопросы:

• Все ли факторы, снижающие барьеры входа на целевой рынок, вы предусмотрели в своей стратегии?
• Какие возможности раннего доступа для пользователей будут актуальны?
• Через какие каналы целесообразно выводить вашу инновацию на рынок ранних пользователей?
• Какие цикличные процессы для работы с обратной связью необходимы в маркетинге, продуктовой разработке и поддержке пользователей?

Шаг 4. Трансформируйте свою стратегию под массовый рынок. Учитывайте потребительские паттерны «большинства» и знания о «пропасти» Д. Мура

Ориентируйтесь на следующие вопросы:

• Какие элементы позиционирования инновации необходимо изменить при масштабировании?
• Как можно сделать продукт интуитивно-понятным массовому потребителю?
• Как изменятся процессы работы с обратной связью потребителей в маркетинге, продуктовой разработке и поддержке пользователей?

Шаг 5. Отслеживайте, на каком этапе находится инновация

Ориентируйтесь на следующие вопросы:

• Какие опережающие факторы рынка и бизнес-показатели говорят о приближении следующего этапа / факте изменения?
• Какие стратегические изменения будут актуальны и в какие сроки?

Материал по теме

Магия Apple: Как компания меняет мир инновациями, маркетингом и культурой

Подведем итоги

• Модель диффузии инноваций Э. Роджерса универсальна и не устаревает с течением времени, представляя собой социальное явление — процесс принятия новшеств потребителями. В своей практике Эверетт Роджерс доказал, что подобные социальные явления не имеют тенденции к изменению в зависимости от отрасли применения инновации, географии или времени. Используйте модель, как основу для прогнозирования спроса, разработки коммуникационной, маркетинговой или комплексной коммерческой стратегий.
• Не все потребители одинаковы, и вам это «на руку». Уникальность потребительских сегментов – основа развития инновации. Привлекайте каждый тип в соответствии со стадией жизненного цикла продукта. Используйте обратную связь для совершенствования продукта, привлекайте пользователей к тестированию и обмену опытом, стимулируйте виральность. И не забывайте, что оценка технологий массовой аудиторией может уходить в крайности, согласно Циклам Хайпа. Слышать важно всех, а вот прислушиваться – к целевым типам потребителей по Роджерсу.
• Постоянно адаптируйте маркетинговую и коммерческую стратегии компании под стадию распространения инновации на рынке и обратную связь покупателей. Хочется сразу в массы? Подумайте, действительно ли это выгодное решение? Эффективное завоевание доли рынка – не значит затянутое. Эффективно = последовательно, прогнозируемо и с минимально-возможным кол-во рисков.